Ayez l’audace de vous lancer
À propos de la leçon

Évaluez les impacts du contexte sur les besoins en compétences


Quand et comment je peux actualiser ma matrice de compétences ?

C’est une excellente question ! Car évidemment, le but d’une matrice de compétences est de s’en servir. Ce serait trop dommage qu’elle finisse cachée dans un répertoire de votre ordinateur, obsolète et inutilisée…

Car oui, le contexte d’une équipe évolue et impacte vos besoins en compétences !

Voyons ensemble quelques situations parmi les plus fréquentes.

Situation n°1 : Un collaborateur va bientôt quitter l’équipe

Comment puis-je identifier les impacts de ce départ sur les compétences de l’équipe ? 

Construisez la matrice de compétences de l’équipe en anticipant le départ de la personne, et regardez si vous êtes en risque sur une ou plusieurs compétences. Faites cet exercice le plus tôt possible pour organiser au mieux un transfert de connaissances, ou pour recruter le bon profil.


Situation n°2 : Votre activité est en croissance et votre équipe doit gérer de nouveaux projets ou de nouvelles tâches

En quoi la matrice peut m’aider dans cette situation ?

Là encore, une matrice de compétences est un bon outil d’aide à la décision :

  • Les nouveaux projets ou nouvelles tâches à gérer nécessitent-ils de mobiliser de nouvelles compétences ?

  • Votre équipe a-t-elle ces compétences ?

  • Au vu de l’estimation de la charge de travail, est-ce que vous avez suffisamment de personnes au bon niveau de compétence ?

  • Plus largement, est-ce que ce surcroît d’activité est absorbable ?


Situation n°3 : Un nouvel outil informatique est déployé dans votre équipe et permet d’automatiser des tâches manuelles

Cela a-t-il un impact réel sur mon équipe et sa matrice de compétences ?

Dans cette situation, de nouvelles compétences sont à acquérir pour bien maîtriser le nouvel outil. D’autres compétences, en revanche, ne seront plus indispensables au bon fonctionnement de l’équipe.

Vous le voyez, une matrice de compétences est une aide pour identifier des besoins de développement des compétences.

Mais de quel moyens disposez-vous pour développer les compétences de votre équipe ?

C’est ce que nous voyons dans la section suivante !

Clarifiez les moyens pour développer le niveau de compétence

En échangeant avec un collaborateur, nous avons convenu de le faire monter en compétence sur une nouvelle activité. Quels sont mes leviers ?

Les leviers sont multiples, et devront être adaptés à la compétence – ou aux compétences – à acquérir.

Prenons l’exemple d’un collaborateur qui souhaite monter en compétence pour pouvoir gérer en autonomie les réclamations clients.

Pour l’aider, il faut d’abord être au clair sur les savoir-faire associés à cette compétence :

  • connaître l’outil informatique permettant d’interagir avec les clients ;

  • maîtriser le fonctionnement des produits qu’achètent les clients ;

  • connaître les procédures et les dédommagements possibles ;

  • savoir communiquer efficacement pour apporter une réponse tout en préservant la satisfaction du client.

Vous pouvez préparer un programme de montée en compétence avec :

  • un cours en e-learning sur l’outil informatique avec des cas pratiques à réaliser en autonomie ;

  • une formation sur les produits et les procédures de réclamation, animée par un expert interne du sujet ;

  • des sessions d’immersion auprès des équipes Réclamation ;

  • une formation sur la posture client ;

  • plusieurs journées à travailler au service Réclamation, avec l’aide d’un mentor qui aide le nouvel arrivant quand il est bloqué.

Pour aider une personne de mon équipe à monter en compétence, j’hésite entre l’inscrire à une formation ou la faire travailler sur les dossiers avec un expert. C’est quoi le plus efficace ?

C’est une excellente question ! Et cela revient à se poser la question du meilleur moyen pour une personne d’acquérir les compétences nécessaires à sa réussite professionnelle.

En synthèse, les principaux leviers pour organiser la montée en compétence sont les suivants :

  • la formation : l’apprenant suit un ou plusieurs modules de formation, en e-learning ou en salle ;

  • l’apprentissage terrain : l’apprenant est intégré dans une équipe de sachants. Il observe les autres travailler au cours d’immersions, puis prend progressivement des actions opérationnelles en étant accompagné ;

  • le mentorat ou coaching : l’apprenant bénéficie d’un accompagnement individuel par un sachant ;

  • l’apprentissage par les pairs : l’apprenant bénéficie de sessions avec des pairs qui peuvent lui transmettre des informations, conseils et retours d’expérience pour l’aider à progresser dans sa pratique.

La durée et les modalités de montée en compétence diffèrent fortement selon la nature de la compétence à acquérir.

Par exemple :


Compétence

Plan d’action de montée en compétence

Durée

Coût

Excel

Formation externe : “Excel : Utilisation avancée et initiation aux macros VBA”

Réalisation d’un projet interne : étude à mener nécessitant d’analyser un jeu de données

Affectation sur la production du reporting mensuel de l’équipe en binôme avec un sachant

2 mois

500 € de formation externe

12 h de projet interne


Identifiez les stratégies de développement des compétences

Dans mon équipe, on gère plusieurs activités : est-ce que je dois spécialiser certaines personnes de l’équipe sur chaque activité, ou au contraire avoir des collaborateurs polyvalents ?

C’est une très bonne question et, comme souvent, la réponse est que votre stratégie dépend beaucoup de votre contexte.

D’ordinaire, on peut distinguer plusieurs profils :

  • un profil généraliste : la personne est sachante sur de nombreux sujets, mais n’est experte sur aucun sujet ;

  • un profil I-Shape : la personne est experte sur un sujet, mais n’a pas de connaissances dans d’autres domaines ;

  • un profil T-Shape : la personne est experte dans un domaine et sachante sur d’autres domaines (sans être experte).

Voyons ensemble comment décider de la meilleure option pour vous !


Prenons un premier exemple !

Vous êtes responsable du service après-vente de plusieurs enseignes commercialisant du matériel électroménager. Vos équipes traitent les demandes des clients de ces différentes enseignes, qui ont des procédures bien spécifiques.

Deux choix organisationnels sont possibles :

  1. Spécialiser les collaborateurs pour répondre aux demandes d’une enseigne bien spécifique.

  2. Développer la polyvalence pour que chaque collaborateur puisse répondre aux demandes des clients de toutes les enseignes.

Quel est le meilleur choix ?

Dans cette situation, les collaborateurs font tous le même métier. Pour être polyvalent, un collaborateur doit apprendre les spécificités propres à chaque enseigne. Cela nécessite une formation de quelques heures pour apprendre les procédures, et quelques jours de pratique.

Dans ce cas, une équipe polyvalente offre le plus de souplesse : dans le cas d’un pic de demandes sur une enseigne, il sera facile d’affecter davantage de ressources. Cela permet aussi d’offrir plus de variété de tâches aux équipes.

En conséquence, votre stratégie consistera à piloter la polyvalence de l’équipe, et à veiller à ce que vos collaborateurs soient autonomes sur les différentes compétences clés.

Voyons à présent un deuxième exemple !

Vous êtes manager d’une équipe informatique de 10 personnes :

  • une partie de l’activité de l’équipe consiste à assurer le support d’une application informatique critique pour votre entreprise ;

  • l’autre activité consiste à réaliser des projets pour enrichir les fonctionnalités de cette même application.

Là encore, deux options s’offrent à vous :

  • développer la polyvalence pour avoir des collaborateurs en capacité de gérer à la fois les projets et le support ;

  • spécialiser les collaborateurs sur les projets ou sur le support.

Y a-t-il un choix meilleur que l’autre ?

Dans des métiers techniques tels que celui décrit dans l’exemple, les temps de montée en compétence peuvent être longs (plusieurs mois). L’effort nécessaire pour développer la polyvalence d’un collaborateur est important.

En tant que manager, il est intéressant de modéliser la courbe d’apprentissage sur une compétence donnée. Cela vous permet de connaître le temps moyen nécessaire pour qu’un collaborateur atteigne les différents niveaux d’expertise.


La courbe d'apprentissage est un rapport entre temps et efficacité d'apprentissage. La période de 3 mois semble une perte de temps car l'apprentissage demande un accompagnement pendant 6 mois pour faciliter l'acquisition et l'adoption des compétences

Courbe d’apprentissage

La décision doit être à la fois un choix du collaborateur (a-t-il envie et se sent-il capable de se développer sur une nouvelle expertise ?) et un choix organisationnel (disposer d’une équipe polyvalente est-il un enjeu pour vous ?).

Dans notre exemple, avoir une équipe polyvalente paraît une situation idéale pour gérer les projets et l’activité de support.

Cela vous donne beaucoup de souplesse pour gérer de manière réactive les demandes urgentes, et pour affecter les projets aux personnes disponibles.

En revanche, cela peut créer des difficultés organisationnelles :

  • des équipes mobilisées sur les demandes de support, et qui peinent à faire avancer les projets ;

  • des collaborateurs qui privilégient les projets au détriment du support, activité souvent moins valorisée.

En conclusion, les bénéfices et risques liés au développement de la polyvalence :



Bénéfices

Risques

Pouvoir répartir facilement la charge au sein de l’équipe et gérer les pics de charge.

Nécessité de consacrer beaucoup d’efforts à la formation et à l’accompagnement.

Limiter les risques liés au départ d’un ou plusieurs collaborateurs ;

Des collaborateurs moins experts et donc moins productifs individuellement sur une activité donnée.

Permet aux collaborateurs d’avoir de multiples savoir-faire et d’améliorer leur employabilité.

 Complexité accrue pour répartir les sujets au sein de l’équipe.


À vous de jouer !



Prenez de la hauteur pour élaborer une stratégie de développement des compétences !

Voici un tableau à compléter pour vous guider dans vos réflexions :


Axe d’analyse

Oui / Non

Actions à mener

Avez-vous des départs ou des arrivées dans votre équipe dans les 6 mois ?

Ex. : Oui

Ex. : Deux départs prévus dans 6 mois, une arrivée d’un alternant dans 3 mois, 1 poste ouvert au recrutement

Avez-vous des besoins en compétences non couverts aujourd’hui ?

Ex. : Non

Y-a-t-il des compétences nouvelles que votre équipe doit acquérir à horizon 6 mois ?

Ex. : Oui

Ex. : Un nouvel outil informatique sera en place dans 3 mois. Des formations sont à prévoir pour maîtriser les nouveaux process

Avez-vous besoin de développer la polyvalence dans votre équipe ?

Ex. : Non

Vous avez identifié un plan d’action ? Bravo ! Maintenant, il vous faut vous organiser pour le suivre et le faire évoluer dans le temps. Rendez-vous au prochain chapitre !

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